Postoji čovjek imena satnik William Swenson koji je nedavno nagrađen Kongresnom medaljom časti za svoja djela 8. rujna 2009.
Toga dana, kolona američkih i afganistanskih vojnika išla je kroz dio Afganistana kako bi štitila skupinu vladinih dužnosnika, skupinu afganistanskih vladinih dužnosnika koji su se trebali sastati s lokalnim seoskim starješinama. Kolona je upala u zasjedu i bila okružena s tri strane, a među mnogim drugim stvarima, satnik Swenson je uočen kako utrčava u vatru kako bi spasio ranjene i izvukao mrtve. Jedan od ljudi koje je spasio bio je narednik kojeg su satnik i njegov kolega ponijeli prema medicinskom helikopteru.
Ono što je značajno za taj dan je da je, pukom slučajnošću, jedan od medicinara na kacigi imao GoPro kameru i da je snimio cijelu stvar. Snimka pokazuje satnika Swensona i njegovog kolegu kako nose tog ranjenog vojnika koji je dobio pogodak u vrat. Stavili su ga u helikopter, a onda se satnik Swenson sagnuo i poljubio ga prije nego je otišao i nastavio spašavati.
Pogledao sam tu snimku i pomislio, odakle dolaze takvi ljudi? Što je to? Sigurno su u pitanju duboki, duboki osjećaji kad ste tako nešto u stanju. Tu ima ljubavi, i zanimalo me zašto ja ne radim s takvim ljudima? Vidite, u vojsci daju odlikovanja ljudima koji su se spremni žrtvovati u korist drugih. U poslu bonuse dajemo ljudima koji su spremni žrtvovati druge u našu korist. To je naopako, je li? Onda sam se upitao, pa odakle dolaze takvi ljudi? Moj prvi zaključak bio je da su oni jednostavno bolji ljudi. I zato ih privlači vojska. Te bolje ljudi privlači koncept služenja drugima. Međutim, to nije točno. Ono što sam saznao je da je u pitanju okolina i ako je okolina odgovarajuća, svatko od nas može činiti izvanredne stvari i, još bitnije, drugi to isto mogu. Imao sam veliku čast upoznavši neke od tih, kako bismo ih nazvali, heroja koji su sebe i svoje živote izložili riziku kako bi spasili druge pa sam ih upitao: “Zašto bi to netko učinio? Zašto ste to napravili?” I svi su rekli istu stvar: “Zato jer bi oni to učinili za mene.” Radi se o dubokom osjećaju za povjerenje i suradnju. Prema tome, u ovom su slučaju povjerenje i suradnja iznimno važni. Problem s konceptom povjerenja i suradnje je da su to osjećaji, a ne naredbe. Ne mogu vam samo reći: “Vjerujte mi”, pa da mi i povjerujete. Ne mogu samo narediti dvoma ljudima da surađuju, pa će i surađivati. To ne funkcionira tako. To je osjećaj.
Pa odakle taj osjećaj dolazi? Ako se vratimo 50.000 godina u paleolitik, u rane dane homo sapiensa, vidjet ćemo svijet ispunjen opasnostima i sve te sile koje se uporno trude da nas ubiju. Ništa osobno. Bilo da se radi o vremenskim prilikama, manjku resursa za život, možda o sabljastom tigru, sve te sile rade na tome da nam skrate životni vijek. I tako smo evoluirali u društvena bića koja rade i žive zajedno u onome što ja nazivam krugom sigurnosti, u plemenu u kojemu smo osjećali pripadnost. I kada smo se počeli osjećati sigurno među svojima, prirodna je reakcija bila povjerenje i suradnja. To sugerira logične benefite. To znači da noću mogu zaspati i vjerovati da će netko iz mog plemena paziti na opasnost. Ako si ne vjerujemo, ako vam ne vjerujem, to znači da vi nećete paziti na opasnost. A to je loš koncept preživljavanja.
Danas je potpuno isto. Svijet je prepun opasnosti, stvari koje pokušavaju osujetiti naše živote, smanjiti nam uspjeh, smanjiti nam prilike za uspjehom. To mogu biti gospodarski usponi i padovi, nesigurnost na burzi. Može biti nova tehnologija koja vam poslovni model učini zastarjelim preko noći. Može to biti i konkurencija koja vas ponekad pokušava ubiti. Ponekad vas pokušava izbaciti iz posla, ali, ako ništa, naporno radi da vam osujeti rast i ukrade vam posao. Te sile ne možemo kontrolirati. One su konstanta i neće nestati.
Jedina varijabla su uvjeti unutar organizacije, a liderstvo je tu zbilja značajno zato jer je vođa taj koji određuje prizvuk. Kad vođa odluči na prvo mjesto staviti sigurnost i živote ljudi unutar organizacije, dok žrtvuje komfor i očekivane rezultate ne bi li ljudi ostali i osjećali se sigurnima, osjećali se da nekamo pripadaju, događaju se izvrsne stvari.
Putovao sam avionom i bio svjedokom događaja kad se putnik pokušao ukrcati prije nego je prozvan njegov broj pa sam vidio agenticu na ukrcaju putnika kako se prema tom čovjeku ponaša kao da je prekršio zakon, kao prema kriminalcu. Vikala je na njega jer se pokušao ukrcati u prethodnoj grupi. Pa sam joj nešto rekao. Rekao sam: “Morate li se prema nama ponašati kao prema stoci? Zašto se prema nama ne ponašate kao prema ljudskim bićima?” A ona mi je rekla baš ovako: “Gospodine, kad se ne bih pridržavala pravila, imala bih problema ili bih izgubila posao.” Sve što mi je rekla bilo je da se ne osjeća sigurnom. Sve što mi je rekla bilo je da ne vjeruje svojim vođama. Razlog zbog kojeg volimo putovati Southwest Airlinesom nije u tome što oni nužno upošljavaju bolje ljude, već stoga što se ti ljudi ne boje vlastitih vođa.
Vidite, ako su uvjeti krivi, primorani smo trošiti svoje vrijeme i energiju kako bismo se zaštitili jedni od drugih i to samo po sebi slabi organizaciju. Kad se unutar organizacije osjećamo sigurnima automatski ćemo udružiti svoje talente i snage i neumorno raditi kako bismo se suočili s opasnostima izvan nje i iskoristili prilike.
Najbolja usporedba dobrog vođe jest ona s roditeljem. Ako razmislite o tome što to čini dobrog roditelja, što biste željeli vidjeti? Što čini dobrog roditelja? Svojem djetetu želimo dati prilike, obrazovanje, želimo ih disciplinirati onda kad je to potrebno, i sve to kako bi mogli odrasti i postići više nego što smo mogli mi. Dobri vođe žele tu istu stvar. Žele pružiti ljudima priliku, obrazovanje, disciplinu kad je to potrebno, žele im izgraditi vjeru u sebe, dati im priliku da pokušavaju i griješe, i sve to kako bi mogli postići više nego bismo sami mogli zamisliti.
Charlie Kim, direktor tvrtke Next Jump iz New Yorka, tehnološke kompanije, kaže da kada biste imali problema u svojoj obitelji, biste li ikad razmišljali o tome da se odreknete koga od svoje djece? Ne bismo to učinili. A zašto onda razmišljamo o odricanju od ljudi iz svoje organizacije? Charlie je uveo politiku doživotnog upošljavanja. Ako se zaposlite u Next Jumpu, ne može vas se otpustiti zbog problema s učinkom. Zapravo, ako imate problema, oni će vas poučavati i dati vam podršku, baš kao što bismo i mi učinili sa svojim djetetom koje se iz škole vrati s trojkom. To je sušta suprotnost.
To je razlog zbog kojeg toliko ljudi gaji takvu organsku mržnju i bijes prema nekim od tih direktora banaka s njihovim nesrazmjernim plaćama i bonusnim režimima. Ne radi se o brojevima. Radi se o tome da su oni narušili samu definiciju liderstva. Narušili su taj duboko ukorijenjeni društveni ugovor. Znamo da su dopustili žrtvovanje svojih ljudi kako bi mogli zaštititi vlastite interese, ili još gore, sami su žrtvovali svoje ljude kako bi se zaštitili njihovi vlastiti interesi. To je ono što nas toliko vrijeđa, a ne brojevi. Bi li se itko uvrijedio ako bih dao 150 milijuna dolara bonusa Gandhiju? A 250 milijuna dolara Majci Terezi? Bi li nam to smetalo? Ni najmanje. Ni najmanje. Dobri vođe nikada ne bi žrtvovali ljude kako bi spasili brojeve. Prije bi žrtvovali brojeve kako bi spasili ljude.
Bob Chapman koji vodi veliku proizvodnu tvrtku na Srednjem Zapadu imena Barry-Wehmiller, 2008. bio je veoma pogođen recesijom. Preko noći izgubili su 30% narudžbi. E sad, u velikoj proizvodnoj tvrtki to nije mala stvar, tako da si nisu više mogli priuštiti sve radnike. Trebali su uštedjeti 10 milijuna dolara, pa su se, kao i tolike kompanije danas, sastali u upravi i razgovarali o otpuštanjima. A Bob je to odbio. Vidite, Bob ne vjeruje u brojanje glava. Bob vjeruje u brojanje srdaca, a puno je teže jednostavno srezati njihov broj. I tako su smislili program odsustva. Svaki zaposlenik, od tajnice do direktora, morao je uzeti četiri tjedna neplaćenog dopusta. Mogli su ga uzeti u bilo koji vrijeme, i nisu ga morali iskoristiti u komadu. Ali ono što je toliko značilo u svemu bilo je to kako je Bob predstavio program. Rekao je da je bolje da svi malo ispaštamo, nego da bilo tko od nas puno ispašta. I moral je narastao. Uštedjeli su 20 milijuna dolara, i što je najvažnije, kako je i očekivano, kad se ljudi osjećaju sigurnima i zaštićenima od strane vodstva organizacije, prirodna reakcija je povjerenje i suradnja. I potpuno spontano, nitko to nije očekivao, ljudi su počeli trgovati. Oni koji su si mogli priuštiti više trgovali su s onima koji su si to mogli priuštiti manje. Ljudi bi uzimali pet tjedana dopusta tako da netko drugi može uzeti samo tri.
Liderstvo je izbor, a ne status. Znam mnoge ljude na najodgovornijim mjestima u organizacijama koji apsolutno nisu vođe. Oni jesu autoriteti i mi radimo ono što nam kažu zato jer imaju vlast nad nama, ali mi ih ne bismo slijedili. Također znam mnoge ljude koji su na samom dnu organizacija koji nemaju nikakve ovlasti, ali su pravi vođe, a to je stoga što su odabrali čuvati osobu sebi slijeva i što su odabrali čuvati osobu sebi zdesna. To je ono što čini vođu.
Čuo sam priču o nekim marincima koji su izašli u kinu i, kako običaji marinaca nalažu, zapovjednik je jeo posljednji pustivši svoje ljude da jedu prvi. Kad su završili njemu nije ostalo ništa. A kad su se vratili na teren, njegovi ljudi donijeli su mu nešto od svoje hrane kako bi mogao jesti, jer, eto, to se događa. Vođama ih zovemo zato jer idu prvi. Vođama ih zovemo jer preuzimaju rizik prije svih ostalih. Vođama ih zovemo zato što će se odlučiti žrtvovati kako bi njihovi ljudi bili sigurni i zaštićeni i kako bi njihovi ljudi imali koristi, i kad to činimo, prirodna reakcija je da će se naši ljudi žrtvovati za nas. Dat će nam krv, znoj i suze kako bi vidjeli rađanje vizije njihovog vođe i kad ih upitamo zašto bi to učinili, zašto bi svoju krv, znoj i suze dali za tu osobu, svi bi rekli istu stvar: “Zato jer bi i ona to isto učinila za mene.” E pa, nije li to organizacija u kakvoj bismo svi željeli raditi?
Simon Sinek, Izvor: http://www.ted.com/
